lunes, 31 de enero de 2011

Sistema de Gestión Ambiental

Un Sistema de Gestión Ambiental, como responsabilidad social, requiere que la Gerencia mantenga políticas organizacionales dirigidas a no impactar negativamente sobre el ambiente y en caso de producirse tener los recursos y las herramientas necesarias para resolver y convertir este impacto en oportunidades de crecimiento sostenibles.

En las manufactureras es fácil de detectar este tipo de problemas, debido a que se pueden medir los niveles de emisiones contaminantes y se pueden observar los derrames de desechos tóxicos, en caso contrario hay organizaciones que por su área de desempeño no se pueden observar estas características de contaminación.

En las empresas que trabajan con alto volumen de papelería, tienen la problemática que trabajan con papel no reciclable, mal manejo de los cartuchos de toner; también existen clínicas y hospitales que sus desechos son altamente tóxicos por ser de procedencia química y/o orgánica.

Se debe crear la conciencia ambiental en todas las Organizaciones y en todos los niveles Gerenciales, para motivar a la sociedad en general sobre el cuidado del medio ambiente.

La Gerencia Directiva debe ver el Sistema de Gestión Ambiental como una inversión a largo plazo, ya que los daños que se producen al ambiente es a largo.

Las Organizaciones deben programar y aplicar políticas de reducción de energía eléctrica, consumo de agua y utilización de productos biodegradables que minimicen el impacto negativo al ambiente.


"El que domina a los otros es fuerte; El que se domina a sí mismo es poderoso."
LAO TSE

OSCAR EL MEXICANO PICS: Noticias con anuncios, no nos salvamos de ellos!

OSCAR EL MEXICANO PICS: Noticias con anuncios, no nos salvamos de ellos!

Proveedores

Este artículo me parece muy interesante, ya que trata de los canales de distribución de la producción, por que no solo la calidad del producto es importante sino el servicio y la entrega a tiempo para satisfacer al cliente.
Dentro de la cadena de suministro, evidentemente los proveedores juegan un papel muy importante. Su gestión es crítica para poder satisfacer la demanda de nuestros clientes. Hay algunos problemas bastante generalizados, que casi todo el mundo se encuentra mas de una vez:

- El proveedor no sirve o retrasa el pedido por la causa que sea, o la calidad del producto no es la adecuada. Las implicaciones que nos genera son más que evidentes. Ante esto podemos tener dos proveedores, cómo mínimo, para cada uno de los productos o servicios. No depender de uno sólo, si esto es posible. El porqué es obvio, ante cualquier problema, rápidamente podemos apoyarnos en el otro proveedor. Esto implica que no podemos pedir de forma sistemática sólo a uno de ellos, sino que se debería repartir, por ejemplo un 70% - 30%.

- Problemas de calidad con el producto. Es habitual tener un tanto por ciento de merma, reproceso, errores de cantidades. Esto nos representa una muda muy importante. Si el proveedor nos suministra regularmente, un contrato seria recomendable, sobretodo para que quede claro como se resolverán las faltas, tanto de cantidad como de calidad, la calidad concertada, dónde, cuándo y cómo será el suministro etc.  A partir de los criterios de la norma UNE 66020:2001 (ISO 2859-1:1999) podemos desarrollar un plan de muestreo e inspección del producto a la entrada de nuestras líneas de producción. De una forma sencilla podemos asegurarnos que el producto recepcionado es el correcto.

- Relaciones no profesionales con los proveedores; amiguismo, amistad, relaciones familiares, históricas.. A veces crean tensiones difíciles de resolver. Las opciones son pocas ya que, o se cambia el proveedor o hacemos equilibrios para poder sacar adelante la producción.

- La no evaluación de los proveedores o su gestión deficiente, lleva a generar mudas. ¿Cuántas veces un proveedor nos evalúa simplemente preguntándonos si tenemos la ISO 9001? Seguramente hemos visto muchas veces mails de este tipo:

Estimados señores:
Para continuar manteniéndolos como proveedores homologados de nuestra empresa es necesario nos envíen copia de ISO 9001, ISO 14001 y/o OHSAS 18000 (todos los que tengan) caso de no tener ninguna de ellas se comprobará si se les puede homologar por otro procedimiento.
Enviar al número de fax xxxxxxxx o bien al correo xxxxxxxx (preferentemente por correo electrónico). Para cualquier duda o aclaración  pueden llamarnos al número xxxxxxxxxx.
Sin otro particular y agradeciendo su atención, me despido atentamente.
Un saludo,

Una gestión va más allá de pedir un papel. Como todo, la evaluación  debe ser útil para saber si el proveedor es el adecuado o no, si puede implicar que no podamos satisfacer a nuestros cliente o no, el impacto que tiene en nuestra cadena de suministro. Una vez más, hacer trámites que no nos llevan a ningún sitio conlleva la generación de muda.

Los proveedores, como mínimo, se deben clasificar como críticos o no críticos, según su impacto en la cadena de suministro. Son los críticos, por ejemplo los que sirven a un cuello de botella, los que debemos asegurar su capacidad de suministrar, dónde, cuándo, el qué y cómo lo queremos. Es aquí dónde debe incidir la cuestión de la calidad, calidad entendida de forma global, tanto el servicio como de producto.

Fuente: http://piensaenlean.blogspot.com/

sábado, 29 de enero de 2011

Teoría del Conocimiento: mapas mentales y realidad

Inspirado por “The MetaKnowledge Advantage” de Rafael Aguayo, New York, 2006



No conocemos ni conoceremos la realidad. Para sobrevivir en ella disponemos de modelos que nos ayudan a interpretarla pragmáticamente: nuestros mapas mentales. Pero los mapas mentales no son la realidad como tampoco los mapas de calles y carreteras lo son. Para ser la realidad estos mapas deberían ser tan grandes como la propia realidad.


Entre mapas y realidad hay divergencias que a medida que descubrimos debemos corregir: eliminar una carretera que no existe, poner una calle que no aparece en el mapa,… Los mapas solo son útiles dentro de determinados límites y nunca son la realidad sino una borrosa representación que nos ayuda a entenderla.

Cada persona tiene su propio mapa mental, no hay dos de iguales ya que contienen todo el conocimiento, experiencia, creencias e ideas preconcebidas de cada uno. La información que contienen está limitada por el contexto y por nuestras percepciones sensoriales.


Los mapas mentales tienen agujeros respecto a la realidad, las percepciones visuales, por ejemplo, están limitadas por las frecuencias que nuestra vista es capaz de “ver”, y la sensibilidad diferente de cada persona. Nuestro oído, también limitado, no percibe sonidos que los perros sí perciben, los murciélagos no ven pero su sistema de radar les configura un mapa físico de su entorno. Los 5 sentidos son a su vez una limitación a otras potenciales percepciones que nos son extrañas, algunas de ellas sabemos que existen gracias a aparatos útiles para ello: espectros de frecuencias, campos magnéticos,

Para nuestra supervivencia, han bastado estos mapas.


Actualizar el conocimiento no es sino nuestra capacidad de modificar y adaptar estos mapas, colocando nuevas carreteras que pensábamos que no existían, como cuando el microscopio nos permitió “ver” la existencia de otro mundo que se escapaba a nuestra percepción.


Pero también hace falta saber borrar aquellas carreteras y atajos que nos parecieron ciertos porque formaban parte de nuestras creencias pero que nuevos descubrimientos, nos indican que es un error. Esto es especialmente difícil y más costoso que añadir nuevos conocimientos.


La gran dificultad para mejorar nuestro propio mapa está en nuestra dificultad para comprender la relación causa-efecto cuando la complejidad hace que entre ambos hechos, se producen “realidades” que escapan a nuestra percepción y que se produzcan en otro lugar y en otro momento. Aún más, la concatenación de múltiples causas-efectos puede producir que consideremos efecto al que se producen de forma obvia e inmediata, omitiendo de colocar en nuestro mapa mental los efectos y consecuencias que se producirán más tarde.


Cuando esto ocurre estamos dibujando una falsa creencia en nuestro particular mapa mental.


Nuestra intuición es parte de nuestro mapa mental y suele ser muy útil, pero también es un gran problema cuando nos conduce a falsas conclusiones, como cuando está basada en experiencias incompletas o cuando la aplicamos en circunstancias diferentes a aquellas en las que la intuición se fundamentó.


Cuando nuestro particular mapa mental consigue borrar una falsa creencia, nos resultará muy difícil hacer llegar a los mapas mentales ajenos este hecho ¿Cómo podemos ayudar a los demás a borrar falsas creencias que su experiencia “personal”, les hace creer que son ciertas?


Esta es la dificultad que tiene explicar la filosofía sobre Management de W. Edwards Deming, ideas contra-intuitivas, que él sabía que no se podían explicar fácilmente, solo se puede ayudar en el camino. Requieren una interiorización del conocimiento porque los mapas mentales no se borran, requieren un ejercicio de profunda y continua reflexión. Es indispensable una predisposición del alumno a la reflexión continua, a la duda, al aprendizaje, a la investigación,…


Cuando el profesional plantea una propuesta innovadora y ves que el directivo empieza a bostezar, o mira el reloj,….entiendes que para él no es todavía el momento. Sus limitaciones superan su habilidad de dudar de su mapa mental, así la crisis ha llegado,…y si no adaptamos los mapas mentales los mismos errores se sucederán y empeoraremos la realidad misma.


Fuente:
http://wp.me/p16VSv-7M

Pensamiento Sistémico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua del desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia esta habitualmente oculta. Solo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.



Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema y nos preguntamos porque nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistemático es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos.


Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.




Peter Senge

La Quinta Disciplina

viernes, 28 de enero de 2011

El mejor momento para realizar un máster


Los estudios a nivel profesional, contemplan una etapa de especialización denominada máster o maestría, que si bien es útil y en algunos casos imprescindible, debe analizarse muy bien antes de ser emprendida, porque su culminación exitosa y los beneficios que puede aportar, dependen de una serie de factores que es conveniente tener en claro a la hora de decidirse.

Los másters facilitan la consolidación de los estudios y acercan a los cursantes al mundo eminentemente práctico del ejercicio profesional. Para aquellos que ya están trabajando, estas especializaciones representan una ventaja ante el alto grado de competitividad con el que tienen que lidiar cada día, factor en aumento a raíz de la coyuntura económica mundial, que ha llevado a muchas empresas a seleccionar el personal mejor preparado, ante la necesidad de hacer recortes y ajustes en sus nóminas.

Hay una polémica planteada entre los profesionales, en torno al mejor momento para cursar una especialización; algunos piensan que ésta debe hacerse apenas se obtenga el título universitario, y otros opinan que es mejor adquirir experiencia profesional, para aprovechar mejor los conocimientos adquiridos.

Para los recién graduados, hacer un máster tiene la ventaja de dar continuidad al proceso formativo, y de hacerlo con mayor libertad, es decir, antes de adquirir otros compromisos como la formación de una familia o un negocio propio.

Por otra parte, las personas que tienen un camino profesional ya recorrido, poseen los criterios y la experiencia necesaria para utilizar al máximo la información que le aportan los cursos, así como para aprovechar la asesoría docente en el planteamiento de dudas e inquietudes personales que se le hayan presentado en el ejercicio profesional.



Fuente: Hacer un máster, una buena decisión (EmpleoInternet)

jueves, 27 de enero de 2011

Coaching


El Coaching es un proceso en el cual dos o más personas interactúan, relacionándose de forma tal que una de ellas (coach) ayuda a la otra (coachee) a que consiga sus objetivos profesionales y personales, así como los de la organización.

El Coaching tiene la finalidad de desarrollar la máxima capacidad de las competencias y aptitudes de los coachee y los Resultados de los objetivos establecidos.

Ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en la observación y su liderazgo.

El Coach debe dar confianza y confidencialidad en su interrelación con la persona que ayuda y ganar su respeto. Su objetivo es ayudar a desarrollar las competencias del individuo. El entrenado  aprende de sí mismo orientado por el coach.


El coach es una persona que puede ser externa a la empresa y no requiere tener experiencia en el trabajo que realiza el entrenado. Su orientación es de naturaleza general y trata que el individuo pueda enrumbarse hacia su propia visión.

El coaching se debe aplicarse cuando:

- Existe una retroalimentación deficiente en el progreso de los empleados, produciendo bajo  rendimiento laboral.

- Cuando un empleado merece ser recompensado o ascendido por la excelencia de alguna destreza.

- Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo y debe ser guiado.

El coach provee las bases sólidas para lograr las habilidades que le permiten al guiado rel elacionarse con los otros de manera positiva, productiva, eficiente y efizcamente.

miércoles, 26 de enero de 2011

Causas naturales y causas especiales. Uno de los pilares del pensamiento Shewhart – Deming

Uno de los grandes descubrimientos para tomar decisiones tanto gerenciales, como técnicas, económicas y de otros muchos tipos se produjo a principios del siglo XX y fue debido a Walter A. Shewhart, convirtiéndose en uno de los cuatro pilares del sistema de Management de W. Edwards Deming, quien trabajó en su desarrollo y aplicación conjuntamente con el Dr. Shewhart. Se trata de la distinción entre causas “naturales o comunes“ y “asignables o específicas“.

Sin embargo es poco entendido y menos aún apreciado en nuestros días. La utilización del SPC “Statistical Process Control” de Shewhart y Deming se aleja demasiadas veces de su auténtica función. Voy a intentar explicarlo.

En una organización empresarial cualquier cosa que midamos: las dimensiones de una pieza, los tiempos de distribución del producto, los resultados periódicos, los errores que se cometen en un proceso; siempre dan resultados diferentes cada vez que repetimos una medición en otro momento. Walter A. Shewhart descubrió, trazando sencillamente los resultados en un gráfico, que estas variaciones había momentos en los que aumentaban de forma importante. Cuando esto ocurría solía ser fácil (aunque no siempre) identificar alguna circunstancia no habitual que había cambiado: un incremento de la temperatura, una rotura, un nuevo empleado sin entrenar, lo que convino en llamar “variación por causas especiales o asignables”.
Cuando se eliminaban las causas “especiales o asignables” seguía permaneciendo una variación de fondo. A ésta la llamó “variación por causas naturales” ya que éstas eran producidas por una multitud de causas intrínsecas al propio “sistema organizativo”.
Es decir, en un sistema organizativo habrá una variabilidad “natural” en la cantidad de defectos que se producen que solo puede ser disminuido mejorando la organización, el sistema. De ahí nace también la preocupación de Deming por las interrelaciones sistémicas entre todas las partes de una organización, pero esto lo dejaré para mejor ocasión.

Los incrementos de defectos por causas especiales podrán ser solucionados identificando la causa raíz y eliminándola.

En cambio los defectos y errores que se producen por causas naturales no podrán ser solucionados, salvo mejorando la organización ya que son como un ruido de fondo, como una lotería aleatoria de defectos que el sistema va generando. Aún más, intentar solucionarlos actuando directamente sobre el proceso puede desencadenar efectos no deseados y deteriorar los resultados siguientes.

La clave de la importancia de este descubrimiento está en que si no disponemos de forma de saber si los fallos obedecen a causas naturales  o especiales, no sabremos decidir si debemos tomar acciones para solucionar el problema o es mejor esperar. Basta con saber que existen causas de fallos “naturales” y “especiales” para interiorizar un nuevo sistema de tomar decisiones, sabiendo que ni un buen resultado hoy, ni uno de malo, deben hacernos precipitar en decisiones reactivas.

Un ejemplo ilustrativo: imaginemos un tirador deportivo contra una diana. Dispara y se desvía unos centímetros a la derecha. ¿Qué debe hacer en el siguiente disparo? Si sabe que el desvío producido es debido a una causa especial como el viento, la solución es obvia: apuntar en sentido contrario para compensar el efecto del viento. Si por su experiencia sabe que la desviación a la derecha ha sido “natural”, es decir, dentro de lo que por experiencia sabe que le suele ocurrir aleatoriamente hacia uno u otro lado, la solución es no hacer nada, es decir, volver a apuntar a la diana. Si desconociendo que es una causa natural decidiera “compensar” en sentido contrario probablemente el próximo disparo se alejará más de la diana. La única solución en este caso es mejorar el sistema formado por escopeta y entrenamiento.

Reacciones bruscas ante resultados indeseados pueden ser tan perjudiciales para la organización como la inacción ante problemas cuya causa es evidente. Intentar reajustar un proceso sin conocer previamente si el defecto producido obedece a una causa especial y asignable, o por el contrario se debe a fluctuaciones naturales, es como empujar el péndulo de un reloj cuando llega a un extremo. Amplificamos el problema. Cada causa requiere un tipo de solución diferente y conocerlo es importantísimo, pero nada obvio.

 Fuente:

Método Harvard de Negociación

La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visión a largo plazo y no tienen posturas razonables.

En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar estrategias de negociación, siendo aconsejable los elementos del método Harvard de negociación, ya que se procede a la discusión estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.

El negociador tendrá la disposición de llevar la negociación sin presiones hacia las partes y de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio conveniente.

 Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el negociador les inducirá a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relación ganar-ganar y no de quién pierde menos.

Los elementos del método Harvard de negociación son los siguientes:

A-    Interés,  definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.
B-     Alternativas, después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo B, para poder negociar.
C-    Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra parte.
D-    Criterios,  valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de las partes.
E-     Argumentos, argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en conflictos.
F-     Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.
G-    Comunicación,  debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y expectativas de las partes en conflicto.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las necesidades de las partes en conflictos. 

Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay más de un camino.
Rex Murphy

martes, 25 de enero de 2011

Escuelas de la Administración

Las Escuelas de Administración surgen de los conocimientos aportados a la disciplina de la administración por personajes importantes y  se clasificación de acuerdo a un determinada área del conocimiento. Las teorías contenidas en las distintas escuelas permanecen hasta la implantación de nuevos conocimientos que rompan estos paradigmas.

Se clasifican en cuatro grupos de acuerdo al área y relación implícita del conocimiento:

1.-Estructura de la Administración
   - Administración Científica o Taylorismo
   - Proceso Administrativo
   - Escuela Empiriológica

2.- Relación de Humanos en la Administración
   - Escuela del Comportamiento
   - Escuela Sistema Social

3.- Avances de la ciencia logística
   - Escuela de Toma de Decisiones
   - Escuela Matemática

4.- Relaciones dentro de la administración
   - Escuela Estructuralista
   - Escuela Situacional o Contingencial
   - Escuela de Sistemas

Como se puede observar el avance de la administración ha sido permanente y ha variado de acuerdo a la evolución del conocimiento del ser humano y su forma de relacionarse con el trabajo, como Gerentes es necesario tener el conocimiento de cómo surgieron las escuelas de la administración, ya que fueron los precursores  de la Gerencia actual.

"El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños"
Eleanor Roosvelt

Kanban: el sistema de señales de Toyota



Tener una planta de producción sobre las espaldas implica la gran responsabilidad de producir lo que necesita en el tiempo requerido, sin que sobre ni que falte nada. En Toyota encontraron la fórmula para hacerlo realidad y lo bautizaron Kanban. ¿De qué se trata? ¿Cómo se aplica?
Kanban (de ‘Kan’: visual y ‘ban’: tarjeta) es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, que son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas. Está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planificación de la demanda.

Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuándo debe producirse un producto y cuándo debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
Toyota viene aplicando este concepto desde los años 50 y desde entonces sun implementación se ha multiplicado a lo largo y ancho del mundo industrial, permitiendo desarrollar un ambiente de producción óptimo y competitivo.

Entre los beneficios de aplicar Kanban en la industria se encuentran:


-Reducción de inventarios y obsolescencia de productos: un material no es entregado hasta que es producido, esto provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.

-Menos desperdicios y basura: Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos se entregan solo cuando son requeridos, fomenta que no haya sobre producción, y se eliminan los costos de almacenamiento.

-Provee flexibilidad en la producción: La forma en la que están dispuestas las líneas de producción facilita la adaptación a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente.

-Reducción del costo total: no tener sobreproducción y contar con unidades de producción flexibles, minimizar stocks de seguridad y reducir tiempos de espera conlleva a una reducción del costo total.

-Cuantificación de valor: Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignación de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes (no será mejor ‘para el deposito’) de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Producción y Ensamble, los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa. Aunque su venta no sea posible en ese momento, por no estar terminado el producto, esta medición es posible cuando tenemos un control, que el propio Kanban nos proporciona.

CÓMO SE IMPLEMENTA


Kanban sólo se puede implantar en empresas que produzcan en serie. Su incorporación, como toda nueva herramienta, que implique cambios estructurales en la gestión debe contar el aval de la dirección y el compromiso y conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras.


Kanban se implementa en cuatro fases:


Fase 1: Capacitar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3: Aplicar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban. Es importante tener en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Y mantenerlos al tanto de la instrumentación del sistema en sus áreas.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión de Kanban, los puntos de pedido y los niveles de pedido, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto del sistema: a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

REGLAS DE KANBAN:


Regla 1: No se debe mandar un producto defectuoso a los procesos subsiguientes.
Regla 2: Los procesos posteriores requerirán solo lo que es necesario.(se puede aclarar?)
Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente. .
Regla 4: Balancear la producción.
Regla 5: Kanban ayuda a evitar especulaciones.
Regla 6: Y permite estabilizar y racionalizar el proceso.

Este artículo se propone ser la introducción de una herramienta que, aunque con casi 50 años en el mercado, no deja de parecer novedosa para muchos.

Implementando Kanban se puede hacer más flexible el proceso de producción de una empresa manufacturera, con lo cual se puede alcanzar una ventaja competitiva sobre empresas del mismo sector, ya que su finalidad es entregar productos cuando son requeridos, con la calidad requerida y con un precio inferior.

Aunque Kanban es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan sencilla, requiere seguir los procedimientos adecuados, tener mucha paciencia, compromiso y dedicación.



Fuente:
http://www.gerenciaindustrial.com/ampliarNota.php?id=139

lunes, 24 de enero de 2011

Disciplinas de la Organización Inteligente

En una fría y clara mañana de diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, la frágil aeronave de Wilbur y Orville Wright demostró que era posible volar con maquinas de motor. Así que invento el aeroplano, pero pasaron mas de treinta años para que la aviación comercial prestara servicio al publico en general.



Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación”, solo cuando se puede reproducir sin contratiempos, a gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia como el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado, pero aun no se han innovado.


En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la practica”.


Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de McDonnell mantenía no solo aerodinámica sino económicamente. En ese ínterin de treinta años (un periodo típico para la incubación de innovaciones básicas), habían fracasado muchísimos experimentos con el vuelo comercial. Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confiables ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.


El DC-3, por primera vez, eslabono cinco tecnologías de componentes decisivas para formar un conjunto de éxito. Se trataba de la hélice de inclinación variable, el tren de aterrizaje retractil, un tipo de construcción ligera llamada mono-coque (“monocaparazon”), el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un año antes se había introducido el Boeing 247, que incluía todo esto salvo los arelones. La falta de alerones volvía al Boeing inestable durante el despegue y el aterrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamaño del motor.


En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultara decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

 Peter Senge
La Quinta Disciplina

Consejos Para un Líder Exitoso

El papel de líder es juzgado por la Alta Gerencia por su capacidad de entregar resultados y/o alcanzar sus objetivos. Entonces ¿qué puede usted hacer para maximizar la posibilidad de alcanzar sus objetivos?

1. Sea claro con los objetivos

Objetivos claros, específicos y mesurables. Usted puede decir categóricamente si ellos han sido alcanzados o no.

2. Tome riesgos

Usted tiene que estar listo y dispuesto a tomar riesgos deliberados, habiendo analizado las ventajas y desventajas.

3. Estar preparado para fallar

Los líderes exitosos están dispuestos a fallar. A no ser que usted esté preparado para fallar, usted aplazará, no emprenderá cosas y permanecerá en su zona de seguridad como hasta ahora.

4. Divida los objetivos

Para alcanzar la meta, usted tendrá que tomar varios objetivos intermedios, y así podrá llegar a la meta final.

5. Conforme equipos de trabajo

Integre sus equipos de trabajo con gente que complemente lo que usted hace bien y puedan ayudarle a alcanzar sus objetivos.

6: Reconozca sus logros

Encárguese de celebrar los logros del equipo que lidera a lo largo del camino.


Lo importante del Líder es saber alcanzar las metas a través de objetivos, reconocer los errores, celebrar los triunfos del equipo y posteriormente analizar todo el proceso para mejorar los procedimientos.


Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay más de un camino.

Rex Murphy

JUSTO A TIEMPO



El método justo a tiempo (del inglés Just in Time), es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar en esa Organización. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología, se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. La descripción convencional del Justo a Tiempo es un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesarias. En este método se trata de  eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Mediante  el sistema de Justo a Tiempo se traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos.

"El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse"
J.Walters
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La Gerencia y la Computación de Nube

Hablar de  la Gerencia en las Organizaciones Modernas es hablar de un conjunto de aspectos que implícitamente caracterizan la gerencia eficaz, eficiente, efectiva, estrategias, calidad total, BenchMarking, método Deming, aseguramiento de la calidad, mejoramiento continúo, modelo Kaizen y otros. A pesar de todo esto las organizaciones que no se actualizan constantemente en este mundo competitivo desaparecen del mercado. Sin embargo hay herramientas que no se nombran  a pesar de su utilidad como apoyo a la eficiencia de las organizaciones modernas. La tecnología al igual que la Gerencia cambia constantemente y por consiguiente los Gerentes deben actualizarse en esta área para no fallecer en esta era de la información.

Un nuevo término surge a raíz de la introducción de la computación de nube, que no es mas que un paradigma que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet. La nube surgió del modelo de funcionamiento de la Web.
La computación de Nube ( cloud computing), en ingles, es un modelo de prestación de servicio de tecnología, que permite al usuario acceder, vía on line, a un catálogo de aplicaciones estandarizadas que responden a las necesidades de cada organización, es flexible y adaptativa, tiene la ventaja de que, en caso de demandas no previsibles o de picos de trabajo, satisface esos requerimientos, pagando solo por el consumo efectuado.

La idea de la computación de nube, es que los usuarios que montan un sistema operativo para buscar las aplicaciones o software para instalarlas en sus computadoras para distintas tareas, aplicaciones como Word, Excell, PhotoShop, multimedia y una infinidad de aplicaciones que descargan, instalan y utilizan en sus equipos. Con la Computación de Nube estas aplicaciones ya no son necesarias bajarlas al computador, ya que se accede a estas aplicaciones desde el navegador.

Las organizaciones inteligentes comprenden que deben estar actualizados con las tecnologías pero a la par deben estar compenetrados con su capital humano que es quienes ponen a funcionar la tecnología y por ende a los procesos que engranan a la Organización con sus negocios.

 "Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión Valiente."
Peter Drucker

viernes, 21 de enero de 2011

Ser Lider es Inspirar

A continuació entrevista realizada a Stephen Covey en Mexico:
 
El liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades, señaló Stephen Covey, experto en management, durante la segunda jornada de ExpoManagement 2008 en México.

De acuerdo con Covey, la nueva realidad mundial se caracteriza por la ruptura del paradigma industrial para dar paso a la era de la información, en la cual el valor agregado se deriva del conocimiento y la creatividad.


Según Covey, en la era del conocimiento se necesita otro tipo de paradigma o mapa dentro de las empresas, el cual permita un liderazgo centrado en principios y que sea capaz de impulsar el talento.
“Si queremos hacer cambios pequeños hay que enfocarnos en las actitudes y comportamientos, pero si queremos hacer una mejora cuántica hay que cambiar el paradigma”, puntualizó.

El experto señaló que en este nuevo modelo los trabajadores son considerados socios en lugar de gastos, dejando atrás la estructura jerárquica, centralista y burocrática para abrir paso a lo que Covey define como los equipos complementarios.
“La clave es la mezcla de fortalezas que se complementan, como las voces de un coro”, afirmó.
Asimismo, el experto aseveró que la esencia de un líder no es la autoridad formal, sino la autoridad moral, la cual se desarrolla al integrar los principios universales en el comportamiento, propiciando el respeto, la confianza y la empatía. “El liderazgo consiste en ayudar a los demás a encontrar su propia voz”, destacó.

De la misma manera, Covey aseguró que el liderazgo se encuentra formado por cuatro elementos o “imperativos” que permiten servir a los demás en lugar de controlar y limitar: inspirar confianza, explicar el propósito, alinear las acciones hacia el propósito y desencadenar el talento.

De acuerdo con el especialista, las tres dimensiones o “círculos” característicos del nuevo paradigma son la grandeza personal, el liderazgo y la grandeza organizacional, las cuales son interdependientes entre sí y se combinan con la empatía y la comunicación para impulsar el desempeño de la empresa. “La humildad es la base de una buena comunicación”, comentó.

Stephen Covey es co-fundador y vicepresidente de FranklinCovey, una empresa de servicios profesionales con oficinas en 123 países, ademas de ser el autor del libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, el cual ha sido traducido en más de 38 idiomas.
 

Ser Lider es Inspirar

A continuación presento una entrevista realizada a Stephen Covey sobre el Liderazgo:

El liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades, señaló Stephen Covey, experto en management, durante la segunda jornada de ExpoManagement 2008 en México.

De acuerdo con Covey, la nueva realidad mundial se caracteriza por la ruptura del paradigma industrial para dar paso a la era de la información, en la cual el valor agregado se deriva del conocimiento y la creatividad.


Según Covey, en la era del conocimiento se necesita otro tipo de paradigma o mapa dentro de las empresas, el cual permita un liderazgo centrado en principios y que sea capaz de impulsar el talento.
“Si queremos hacer cambios pequeños hay que enfocarnos en las actitudes y comportamientos, pero si queremos hacer una mejora cuántica hay que cambiar el paradigma”, puntualizó.

El experto señaló que en este nuevo modelo los trabajadores son considerados socios en lugar de gastos, dejando atrás la estructura jerárquica, centralista y burocrática para abrir paso a lo que Covey define como los equipos complementarios.
“La clave es la mezcla de fortalezas que se complementan, como las voces de un coro”, afirmó.
Asimismo, el experto aseveró que la esencia de un líder no es la autoridad formal, sino la autoridad moral, la cual se desarrolla al integrar los principios universales en el comportamiento, propiciando el respeto, la confianza y la empatía. “El liderazgo consiste en ayudar a los demás a encontrar su propia voz”, destacó.
De la misma manera, Covey aseguró que el liderazgo se encuentra formado por cuatro elementos o “imperativos” que permiten servir a los demás en lugar de controlar y limitar: inspirar confianza, explicar el propósito, alinear las acciones hacia el propósito y desencadenar el talento.

De acuerdo con el especialista, las tres dimensiones o “círculos” característicos del nuevo paradigma son la grandeza personal, el liderazgo y la grandeza organizacional, las cuales son interdependientes entre sí y se combinan con la empatía y la comunicación para impulsar el desempeño de la empresa. “La humildad es la base de una buena comunicación”, comentó.

Stephen Covey es co-fundador y vicepresidente de FranklinCovey, una empresa de servicios profesionales con oficinas en 123 países, ademas de ser el autor del libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, el cual ha sido traducido en más de 38 idiomas.
 
Fuente:
 

BENCHMARKING

La definición del Benchmarking es un proceso de aprendizaje; Benchmarking es otra alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Benchmarking complementa los métodos de aprendizaje del  desarrollo profesional.

Es un modelo gerencial que consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Este modelo presenta aspectos importantes como la continuidad, ya que Benchmarking es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede aplicar benchmarking a todos los procesos del negocio. El benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Tipos de benchmarking:

  • Benchmarking interno: consiste en un chequeo interno de los  procesos de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia a través de los indicadores.
  • Benchmarking competitivo: es la comparación de los resultados de los procesos de una organización, con los de la competencia
  • Benchmarking de la industria: es la comparación de los resultados de los procesos de la empresa con los de la rama industrial a la que pertenece.
  • Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de éxitos de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué rama industrial o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso de solución de problemas con el propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas de  la Gerencia y del negocio.

jueves, 20 de enero de 2011

La Quinta Disciplina

Traigo a continuación y apartir de ahora escritos de La Quinta Disciplina de Peter Senge, por ser un manual de lectura obligatoria para todos los Gerentes y para aquellos que estan en periodo de formación:

“Dadme una palanca y moveré el mundo”

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos: perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando intentamos ver la “imagen general”, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo del tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde gente continuamente aprende a aprender en conjunto.



Como decía recientemente la revista Fortune: “Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente”. Y Arie de Geus, jefe de planificación de royal Dutch/Shell, ha declarado: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada ves mas con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las ordenes del “gran estratega”. Las organizaciones que cobraran relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños sin intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañarselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza, sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes mas amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue una organización inteligente. El equipo no era magnifico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios.

Se podría argumentar que la comunidad internacional de negocios esta aprendiendo a aprender en conjunto, transformándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antaño muchas industrias estaban dominadas por un líder indiscutido –IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox-, las industrias actuales, especialmente en manufacturación, cuentan con varias compañías excelentes. Las empresas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japoneas; las japonesas, a su ves, siguen a las coreanas y europeas. Se producen notables mejorasen las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto difunden su influencia por todo el mundo.

Además hay otro movimiento –en cierto sentido mas profundo- hacia las organizaciones inteligentes, como parte de la organización de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión “instrumental” del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más “sagrada”, donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo. “Nuestros abuelos trabajaban seis días por semanas para ganar lo que la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde” –Dice Bill O’Brien, máximo ejecutivo de Hanover Insurance-. “El fermento en Management continuara hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo”

Más aun, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de liderazgo. Aunque todavía constituyen una minoría, hay cada vez más dirigentes que se consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza del trabajo como institución social. “¿Por qué no podemos hacer buenas obras en el trabajo?” Preguntaba recientemente Edward Simon, presidente de Herman Miller. “La empresa es la única institución que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender”.

Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso, son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”

Peter Senge


La Quinta Disciplina

miércoles, 19 de enero de 2011

OUTSOURCING


El Outsourcing es un modelo de la Gerencia que ha forma parte importante en las decisiones de las empresas.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras entre las cuales se pueden mencionar:
  • Es cuando una organización transfiere total o parte de un proceso del negocio a un tercero.
  • Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal propio. Es una estrategia por medio del cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas.
  • El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
  • Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado, para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una organización a las necesidades primordiales para el cumplimiento de una misión.
  • Acción de recurrir a una empresa externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
  • Es el método mediante el cual las empresas se desprenden de alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
En conclusión el Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para lograr resultados. En tiempos de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.


El progreso y el desarrollo son imposibles si uno sigue haciendo las cosas tal y como siempre las ha hecho. Wayne Dyer

LAS“9 S“ Y EL PLAN DE COLABORACION EN EL PUESTO DE TRABAJO:PCPT

Traigo este artículo porque me pareció muy interesante y para completar el que coloque sobre las 5 eses en la Gerencia.

Blog de Luis Miguel Manene


22 noviembre, 2010
Introducción.- El primer paso de la Mejora en cualquier tipo de Empresas es el Orden y la Limpieza, Si deseamos Mejorar primero tenemos que estandarizar,  imagínense un lugar en donde no podamos encontrar lo que buscamos, que el exceso de material terminado y materia prima nos impida ver las áreas de oportunidad, es hay en donde el Programa de las 5S inicial,  la relación trabajador-gerencia y que permita que todo el personal participe activamente del proceso de mejora continua.
Lo anterior se logra con el programa de las 5S. que consiste en actividades de orden y limpieza en el lugar de trabajo, que por su sencillez permiten la participación de pequeños grupos a lo largo y ancho de la compañía, los cuales con su aporte contribuyen a incrementar la productividad y mejorar el ambiente de trabajo.
Desde que empece a trabajar como dirigente de una organización empresarial y, por supuesto, posteriormente como consultor, tuve muy claros las necesidades y beneficios de la organización, orden y limpieza en todas las plantas  de producción y oficinas , esmerándome en  conseguir su implantacion y mantenimiento. Mas adelante surgió la técnica japonesa de las 5S junto al concepto de la Mejora Continua. A continuación, presento dos diapositivas power point donde trato de exponer las necesidades  estratégicas y los  beneficios tangibles e intangibles  que aporta el programa de aplicación de las “ 5S”.
Descarga  necesidad_ 5S
Descarga beneficios_5S

El movimiento de 5 S  toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri,  seiton,  seiso,  seiketsu y  shitsuke. El movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del personal, y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros. Las 5 S conjuntamente con la estandarización (documentación de la mejor forma de realizar el trabajo) y la eliminación del desperdicio ,constituyen los pilares fundamentales para la práctica del kaizen (mejora continua en el lugar de acción).
A continuación explicaremos en qué consisten estos cinco conceptos, para seguidamente exponer los otros cuatro que , no por ser menos conocidos, también tienen su importancia en alcanzar una mejora continua en cada organización empresarial, si implantan dichas tecnicas o conceptos:
1.-Seiri – “Cuando menos es más”.Organización.-Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos. Ello implica una clasificación de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días. El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30% de las veces. Ver diapositiva power point del diagrama de Pareto
Descarga diagrama-Pareto

Poner en práctica el seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (empowerment) para que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la dirección. La colocación de etiquetas rojas de un tamaño ostensible ,sobre los elementos innecesarios,  permite visualizar luego de la selección la importante cantidad de elementos sobrantes o innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que hacer con tales elementos, de tratarse de documentación deberá asignársela un código y proceder a su archivo , de tal forma en caso de ser necesario hacer uso de ellos se podrán encontrar fácilmente los mismos evitando la pérdida de tiempo o el extravío de los mismos . En el caso de máquinas o herramientas podrán ser destinadas a sectores que necesiten de ellas o bien ubicarlas en un área que permita su utilización por diversos sectores ; siempre claro está de que se trate de máquinas y herramientas de muy escaso uso, que no justifique la pérdida de espacio físico. En el caso de formularios si están fuera de uso deberán utilizarse de ser posible para otros fines ,utilizando la cara no impresa, y de no ser posible ello proceder a su destrucción. Es importante evitar por tal motivo la impresión de formularios en tandas, siendo mejor su impresión “justo a tiempo”( “Just in Time”:JIT) . Para el caso de las materias primas y materiales existentes en exceso, los mismos deberán ir al sector anterior en el proceso, adoptándose todas las medidas necesarias para dentro de la filosofía del JIT evitar la recurrencia de excesos de inventarios y sobreproducciones de materiales y productos en proceso, debido a los ingentes recursos que se ven desperdiciados por tal motivo : manipulación de materiales, destrucción, accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, pérdida de valor.Es fundamental que tanto los empleados, como los supervisores, analistas y directivos recorran los lugares luego de las colocaciones de las etiquetas antes mencionadas para tomar conciencia y analizar las causas de tanto derroche.
2.-Seiton.–“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.Orden.-El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de artículos que se permite. Los elementos que queden  deben colocarse en el área designada. Cada pared debe estar numerada. La colocación de las diversas herramientas, suministros y trabajos en procesos deben estar ubicadas de acuerdo a las señales o marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de artículos.  Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. El pasadizo también debe señalizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del pasadizo el de transito no debiendo dejarse nada allí. Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida de tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos.
3.-Seiso . -Limpieza.-El seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se la considera como una actividad fundamental a los efectos de supervisar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Es fundamental evitar la emanación de componentes que produzcan el enrarecimiento del aire, pero además contar con sistemas de aireación propicios. Un aire limpio permitirá detectar a tiempo perdida de gases, químicos o combustibles. No sólo la limpieza de máquinas, pisos, techos y del aire son importantes, también lo es la luz, el color, el calor y la acústica. Así un suministro adecuado de luz debe ser el primer objetivo, puesto que la luz es el requisito esencial para ver. La luz es el elemento más importante para proporcionar un ambiente adecuado. Los colores claros de las paredes son tan importantes como la luz que refleja, debido a que el negro y los colores oscuros absorben la luz y tienden a crear un ambiente lóbrego y deprimente. Al seleccionar colores para una industria o cualquier otro lugar de trabajo, se debe pensar en la seguridad y en el estado de ánimo que pueda lograrse en las personas que lo ocupan, así como en las condiciones de trabajo que conduzcan a incrementar la eficiencia del trabajo. Es obvio que sin los requerimientos fundamentales para un alumbrado adecuado no se puede llevar a cabo ningún trabajo visual en forma fácil, correcta y rápida, ni tampoco en forma segura.  Una exposición excesiva al ruido causa lesiones al sistema auditivo, causa molestias y, en ocasiones, interrumpe el curso del diálogo.
4.-Seiketsu.- Control visual.-Seiketsu  significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. En relación a la protección de los ojos es posible contar actualmente con lentes para cada tipo de riesgo posible; pero el problema más grande es que muchos operarios no aceptan usar siempre el equipo de seguridad para proteger sus ojos. Es acá donde la disciplina toma importancia fundamental, brindándole la información para que el empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar conforme a las normativas de seguridad de la empresa.  Selección, protección, higiene personal esmerada, buena limpieza en la fábrica y un buen programa de educación continua son medidas muy útiles para eliminar los casos de enfermedades de la piel en cualquier industria.  La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu (sistematizar).
5.- Shitsuke.- Disciplina.-Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. La implantación de las 5 S en una organización implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes.; también implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.
A las 5 S clásicas etapas ya mencionadas se pueden añadir otras 4 S que tratan de involucrar aun mas al personal en la consecución de una mejora continua que lleve a la organización empresarial a la excelencia en la gestión .a saber:
6.-Shikari .– Constancia .-Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo.
7.- Shitsukoku. – Compromiso.- Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.  Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.
8.- Seishoo.– Coordinación.- Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido.  Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.
9.- Seido. Sincronización .-Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

Fuente:
http://luismiguelmanene.wordpress.com/2010/11/22/las%E2%80%9C9-s%E2%80%9C-y-el-plan-de-colaboracion-en-el-puesto-de-trabajopcpt/

Doce Competencias Profesionales

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