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viernes, 31 de octubre de 2014

La gerencia moderna



La gerencia no puede ser vista desde un solo aspecto ni como la suma de técnicas y estrategias diversas. La complejidad de la gerencia posmoderna requiere ser asumida desde una perspectiva transdisciplinaria buscando la interacción e interrelación entre los distintos niveles jerárquicos de la organización en un contexto de cambios y transformaciones que permita aprender a convivir con la incertidumbre. El gerente posmoderno debe estar acorde a los cambios, adaptarse desde la complejidad del pensamiento, aprehender de las nuevas tecnologías, de las nuevas técnicas, de las distintas disciplinas innovadoras, del coaching, del benchmarking, de la reingeniería, de cualquier nueva técnica y/o disciplina que surga para romper paradigmas, el futuro esta lleno de incertidumbre y esa es la mayor fortaleza del gerente actual, que sabe que no sabe lo que viene y eso ya es dar un paso adelante, ir a favor de la corriente y no oponerse, ser resiliente y abierto a los cambios e incertidumbre.


martes, 28 de octubre de 2014

La Transdisciplinariedad en la Gerencia

La realidad que percibe el ser humano cada día, la compresión de su propia existencia y conflictos internos, trae inmersa los aires de la complejidad, de lo global, lo contextual y lo multidimensional.

La complejidad se encuentra presente en todos lados, y no hay necesidad de ser científico para notarlo. La forma de pensamiento predominante por mucho tiempo, en la cual se produjeron grandes descubrimientos, favorecía el mecanismo, lo lineal y  lo cuantitativo.
Hoy en día, nos encontramos sumergidos en un mundo que presentan transiciones de cambios acelerados, no solo en las etapas de la historia, sino también de las diferentes concepciones que se tienen de la vida, que a su vez afecta aspectos económicos, políticos, cívicos y socioculturales; haciendo cada vez más complejas las estrechas interrelaciones existente en aspectos que antes eran estudiados y visto como elementos ajenos entre sí.


Julie Thompson Klein, importante teórica estadounidense en la temática inter y transdisciplinar, describe el alcance de la perspectiva transdisciplinaria como: "La visión transdisciplinaria elimina la homogeneización, y reemplaza la reducción con un nuevo principio de realidad que emerge de la coexistencia de una pluralidad compleja y una unidad abierta. En lugar de una simple transferencia del modelo desde una rama del conocimiento a otra, la transdisciplinariedad considera el flujo de información que circula entre varias ramas de conocimiento. La principal tarea es la elaboración de un nuevo lenguaje, de una nueva lógica, y de nuevos conceptos que permitan un diálogo genuino entre diferentes dominios. La transdisciplinariedad no es una nueva disciplina, una herramienta teórica, o una superdisciplina. Es la ciencia y el arte de descubrir puentes entre diferentes objetos y áreas de conocimiento".


 La transdisciplinariedad responde a un hecho esencial y es que la interdisciplinariedad no logra responder a la realidad integradora, que sólo puede observarse y descubrirse bajo nuevas formas de percepciones y valoraciones. Edgar Morin, citado por Martínez, establecía al respecto: "por todas partes, se es empujado a considerar, no los objetos cerrados y aislados, sino como sistemas organizados en una relación coorganizadora con su entorno (...); por todas partes se sabe que el hombre es un ser físico y biológico, individual y social, pero en ninguna parte puede instituirse una ligazón entre los puntos de vista físico, biológico, antropológico, psicológico, sociológico. Se habla de interdisciplinariedad, pero por todas partes el principio de disyunción sigue cortando a ciegas".










viernes, 17 de octubre de 2014

La Gerencia Moderna: El Pensamiento Complejo en las Organizaciones.

Drucker (2003) afirma que la gerencia requiere “movilidad y una dinámica que contraste dentro del tiempo y espacio universal a objeto de cumplir con la revolución para las cuales están llamadas las organizaciones”.
La praxis gerencial en la actualidad debe superar los viejos paradigmas para adentrarse en lo nuevo, como consecuencia de la competencia proveniente de la globalización,  se debe llegar a una revolución de la gerencia de acuerdo a Kuhn (1993), conceptualiza a los paradigmas y describe como una revolución científica se abre paso cuando en una ciencia sus postulados se cuestionan y emergen otros. No es menos cierto que con el estudio de las ciencias gerenciales en las universidades se están presentando nuevas teorías que obligan buscar nuevos paradigmas y consecuentemente la denominación de ciencia. De esta manera Lakatos (1983), teoriza que un programa de investigación tiene éxito si lleva a un cambio de problemas progresivos, y no tiene éxito si lleva a un cambio de problemas generativos. Ahora bien, si se ve la gerencia con pensamiento complejo, desde la visión de Morín, como fundamento para generar un pensamiento administrativo global y transdisciplinario que permita la conexión entre diferentes disciplinas científicas que favorezca la sociabilidad entre el objeto y el sujeto en cualquier situación, que aunque existan posiciones diversas, los una en dicha situación considerando a empleados y empleadores, proveedores y clientes, materia prima y proceso. De esta manera también Seriexy (1994), plantea que sólo se puede conducir eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una visión compleja. Esta visión sólo se logra cambiando, reemplazando total o parcialmente o revolucionando el paradigma actual de cómo se lleva la gerencia, ya que pareciera que los gerentes sólo buscan su praxis de cómo resolver las problematicas y no de llevar las organizaciones desde un enfoque científico por eso para Morgan (1998), las organizaciones pueden ser muchas cosas y ninguna al mismo tiempo, dado a su complejidad. Como estudiosos de la gerencia se debe estar de acuerdo que estos cambios que son permanentes deben estar enfocados en el progreso a trves del pensamiento complejo.


Fuente: Argumentación en el Doctorante de Ciencias Gerenciales de la Caribbean International University

lunes, 29 de septiembre de 2014

Epistemología y Gerencia


Desde el punto de vista gerencial, la epistemología como parte de la filosofía, aporta el basamento teórico para el análisis de las ciencias sociales y por consiguiente de las ciencias gerenciales, a través de modelos de investigación cualitativos y cuantitativos, aportando un carácter sistemático, a las teorías y modelos de análisis, con argumentos, preguntas e hipótesis sobre el contexto de la realidad social, para desarrollar tesis sobre las relaciones sociales en el campo de las organizaciones sociales como la gerencia. La epistemología que estudia los estados de menor conocimiento a los estados de un conocimiento más avanzado, estudia la génesis de la gerencia, que siempre ha existido, pero, actualmente es que se ha creado, gracias a la epistemología los sistemas metodológicos de su estudio, en todo su contexto,  incluyendo el poseer una mirada ecológica de acuerdo a Galindo (1998), para llegar de la investigación científica al conocimiento científico. Bunge (1982).


viernes, 29 de agosto de 2014

El mix del desarrollo: Gestión del Talento y Coaching Ejecutivo

¿Podemos hablar de coaching sin hablar de talento en las organizaciones?

 
Cuando uno revisa las definiciones de coaching y de talento se sorprende de la cercanía de las mismas, aunque encontramos profesionales en las organizaciones que hablan del coaching sin relacionarlo con estrategias de gestión del talento. Sin embargo, parece que el concepto coaching organizativo o ejecutivo supone un concepto tan amplio que incluso ha llegado para algunos especialistas a cubrir o equiparar al de gestión del talento.
Personalmente creo que cuando hablamos de gestionar el talento estamos hablando del individuo que quiere mejorar en una de sus áreas o competencias profesionales, y por lo tanto, como nos dice el sentido común debemos saber de dónde partimos para plantear un objetivo de mejora. En este sentido, el coaching es una herramienta perfecta al encajar en el planteamiento de la gestión del talento, sobre todo desde la potencia que tiene su baja o nula intervención directiva. De hecho, ambos conceptos conllevan dos dimensiones, la potencialidad del profesional y su rendimiento. Hasta aquí podemos hablar de similitudes.
Por otro lado, la gestión del talento en las organizaciones abarca mucho más que el coaching como herramienta de desarrollo profesional. En este sentido, podemos decidir utilizar herramientas como el mentoring de gran poder en el aprendizaje y que mediante esquemas de la socialización, exposición e imitación, puede suponer un gran crecimiento profesional. También podemos hablar de técnicas como el outdoor training para fomentar un cambio de actitudes en equipos o en individuos a través de metáforas vivenciales. O también trabajar entrenamiento directivo desde el concepto puro de entrenar, practicar habilidades, bien en inteligencia emocional, en toma de decisiones o en cualquier otra área. Quizás, en realidad, de lo que hablamos es que precisamente es el mix del desarrollo organizativo el que ayuda a poner en el sitio al coaching ejecutivo dentro de la estrategia. Y así, no es lo mismo trabajar a un “recién promocionado” que puede necesitar tanto mentoring como coaching, entre otras, como a un “high potential” que puede requerir coaching en la eficiencia de su toma de decisiones. Dentro de los programa de gestión del talento es precisamente la ubicación de los profesionales en estos programas la que decidirá cuál debe ser la estrategia a seguir.
Así también, el coaching puede traspasar la dimensión de la herramienta y ser contemplada como una actitud del profesional o un valor en la organización. Desde esta perspectiva estaríamos dándole al coaching un protagonismo en toda la organización donde el sistema de aprendizaje organizativo es precisamente a través de una potenciación de los profesionales con baja intervención directiva. Este idealismo del coaching en el mundo de las organizaciones puede ser realmente efectivo pero en muchos casos poco eficiente. Esto es debido a que por ejemplo, en determinadas situaciones, una socialización inconsciente a través del mentoring puede dar lugar a una transferencia de gran calado en el aprendizaje y ser mucho más eficiente al hacerse en un tiempo muy corto. Otra cosa es establecer una competencia genérica u organizativa que prime la autonomía y el desarrollo profesional desde al propio aprendizaje y que la denominemos coaching o orientación al coaching, y que por lo tanto tenga un gran valor al mandar un mensaje a la organización y a sus profesionales sobre la naturaleza de la relación directiva.
En todo caso, el coaching es una herramienta de gran poder que a todos los que la usamos y respetamos en profundidad nos sigue sorprendiendo continuamente. Quizás necesitamos más tiempo para poco a poco entender todas las implicaciones que supone esta herramienta y hasta su evolución conceptual para llegar a ser una actitud ante la vida.
Lo que sí que está claro es que la actitud del coach y su percepción del coaching condiciona sus resultados en las organizaciones, tal y como demuestra el último estudio que he desarrollado junto con Fernando Chornet y que en breve publicaremos en una revista internacional (investigación subvencionada por AECOP). Por eso, es tan importante seguir trabajando en la profesionalización de la figura del coach y profundizar en los mapas mentales de todos aquellos que hacemos que esta profesión se dignifique cada vez más de cara a la sociedad.
Con respecto al gestor del talento que normalmente es alguien vinculado al departamento de recursos humanos, quizás el matiz organizativo es realmente importante. De hecho, una de las estrategias fundamentales que pretenden muchas organizaciones es precisamente hacer de la organización un sistema que, de por sí, estimule el aprendizaje fomentando el desarrollo de potenciales y consiguiendo un mayor rendimiento. Sin olvidar el desarrollo del talento individual en todas sus áreas, tenemos que contemplar las estrategias de alto rendimiento en la organización para que cualquier individuo sea captado, desarrollado y fidelizado desde la mentalidad del talento.
Por supuesto, el gestor del talento debería ser una persona conocedora y en gran sintonía con el coaching ejecutivo pero, como hemos comentado, también con otras herramientas.

En todo caso, no hay verdades ni convicciones, pues como decía Ortega las más arraigadas son las más sospechosas y nuestro límite o prisión.

Roberto-Luna-Arocas 

Autor: Roberto Luna Arocas
Autor de “Despierta el talento” (LID Editorial, 2011) y ponente de LID Conferenciantes.
Catedrático de Universidad, Experto en Recursos Humanos, Presidente de AECOP Levante y Miembro de la Junta Directiva de AEDIPE

Fuente: www.portaldelcoaching.com

martes, 15 de julio de 2014

La Gerencia Moderna: El Mejoramiento Continuo

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas.

Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.

  En el siguiente diagrama se presenta el modelo Kaizen de mejora continua:





 Fuente: