lunes, 28 de febrero de 2011

Gestión para el Cambio


Como Gerentes se debe preparar a la Organización para enfrentar al cambio, basado en cinco premisas:

-         La definición de los nuevos anclajes y los límites que son necesarios a medida que la Organización se redefine para poder manejar eficazmente el cambio.
-         La congruencia que debe existir entre la estructura actual y los procesos de apoyo con las nuevas definiciones.
-         La congruencia existente entre la Cultura Organizacional, los mensajes de los Gerentes en su accionar y las nuevas definiciones.
-         La congruencia entre las políticas y los programas del Talento Humano, desde el sistema de recompensas hasta el sistema de capacitación con las nuevas definiciones.
-         Los pasos que deben darse para proveer el apoyo necesario a los empleados, para el éxito en el manejo del cambio y romper la resistencia.

La Gerencia se enfrentará al cambio de acuerdo a las exigencias del entorno, como es:

-         La rapidez de los cambios.
-         Competencia sin paralelos.
-         Diversidad de la fuerza de trabajo.
-         Globalización de las economías.
-         Globalización de las estructuras de negocios.
-         Mercado laboral más complejo.
-         Alta orientación a la calidad y a la satisfacción del cliente.
-         Nuevas formas de trabajar.

La Cultura Organizacional, siendo el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes, que lo integrantes de una Organización tienen en común. La cual ofrece formas definidas de pensamientos, sentimientos y reacción que permiten la toma de decisiones. En las Organizaciones exitosas la Cultura Organizacional atraen, retienen y recompensan a las personas por desempeñar funciones y cumplir con las metas establecidas o superarlas. Con la Cultura Organizacional, se pretende cumplir con funciones importantes para:

-         Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la Organización.
-         Facilitar el compromiso con algo que supere el individualismo.
-         Reforzar la estabilidad del sistema social.
-         Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

viernes, 25 de febrero de 2011

ÉTICA Y MORAL

Etimológicamente, la palabra ética viene del griego ETHOS, que significa costumbre, con lo que se puede inferir que esta, estudia la costumbre y los hábitos dando ciertos principios; también es definida como la ciencia de los actos humanos., asimismo se puede decir  que la ética estudia el desarrollo de la libre voluntad del hombre sin perjudicar al prójimo, es decir, que esta va encaminada hacia la realización del hombre, como persona.

La ética nos da los valores y principios universales y la moral nos da las distintas aplicaciones que tiene la ética. 

La ética como principio va dirigida a todos los seres humanos, es universal;  ya que es de naturaleza.

Todos tenemos la misma naturaleza y todos tenemos valores morales, pero se aplican de manera distinta, de acuerdo a sus motivaciones, circunstancias y sociedad en que se desenvuelve cada quién.

La moral es una derivación de la ética y varía dependiendo de factores externos; mas la ética como parte de la filosofía sigue con sus bases uniformes a través de la historia, inculcando principios y valores que orientan a personas y sociedades; entonces una persona es ética cuando sigue o se orienta por principios y convicciones. 

La moral se adapta a la realidad y a la vida en concreto, expresada en costumbres, hábitos y valores, si una persona actúa bajo estos preceptos es considerada como moral. Pero se puede ser moral mas no ético, alguien puede seguir sus costumbres y se le consideraría moral y no necesariamente una persona ética que obedece a principios. 

El objeto de la ética y la moral es la relación con el deber que se debe cumplir, ya que descubre en la realidad o en la conciencia el hecho moral elemental y el deber para explicarlo, en otras palabras, la ética, no es más que el intento racional de averiguar cómo vivir mejor, y su objeto es darnos las pautas dentro de nuestra libertad para así conseguirlo.

miércoles, 23 de febrero de 2011

La Gestión de Calidad y sus Objetivos


Los objetivos de calidad deben ser coherentes con la política de calidad. Para que  los objetivos ayuden a cumplir con el compromiso establecido en la política de calidad.
                                
La política de calidad y los objetivos de calidad, deben también estar alineados con la misión y visión de la organización.

Los objetivos deben de ayudar a crecer y a mejorar siendo la única forma de lograrlo es haciendo cosas novedosas.

Al momento de definir los objetivos de calidad, deben ser tal que puedan cumplirse de acuerdo a los recursos asignados en materia de: tiempo, presupuesto, carga de trabajo, etc., deben de definirse de manera que estos sean claros y precisos, de manera que se pueda saber exactamente qué es lo que se busca lograr. Redactarlos de manera concisa y que todos entiendan rápidamente a donde se quiere llegar.

Muchas veces las organizaciones confunden las estrategias con objetivos. Las estrategias son los medios para lograr un objetivo, y un objetivo es una meta a donde se quiere llegar.

Es común encontrarse conque se definen los objetivos con su meta a lograr, responsables y la fecha límite para lograrlos. Sin embargo hay que definir las estrategias para lograr estos objetivos.

Las estrategias son las más difíciles de definir y quizás por eso es que se obvian muchas veces. Sin embargo, si no se definen las estrategias, entonces no se logrará nada diferentes a lo que se esta recogiendo.

Al definir las estrategias se deben establecer acciones y actividades que cambien, de cierto modo, la forma de operar algunas cosas dentro de la organización. Asimismo, es útil llevar a cabo estudios de capacidad de procesos, debido a que es posible saber si la capacidad potencial que tiene un proceso fue alcanzada.

En la definición de los objetivos se debe establecer la meta y el indicador que se va a utilizar para medirlo. Así como asignar los responsables de estas actividades.

En algunas ocasiones, no es posible establecer una meta porque existe poca información como para saber en qué punto se encuentra la organización. En este caso se debe primero realizar las mediciones para determinar el “donde estamos” y así poder establecer el “a dónde vamos”. Lo recomendable para esto es que se tenga, como mínimo, tres mediciones consecutivas.

martes, 22 de febrero de 2011

Importancia del Mejoramiento Continuo


La importancia del mejoramiento continuo como  técnica gerencial, es que en su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades convirtiendola en oportunidades  y afianzar las fortalezas para evitar las amenazas hacia la organización. 

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. 

Ventajas del Mejoramiento Contínuo

1.     Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 
2.     Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 
3.     Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 
4.     Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 
5.     Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 

6.     Permite eliminar procesos repetitivos

Desventajas del Mejoramiento Contínuo

1.   Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 
2.   Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 
3.   En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4.   Hay que hacer inversiones importantes. 

sábado, 19 de febrero de 2011

Aprendizaje en equipo

¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia en los integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.


La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “dialogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar a un autentico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante señalar que la practica del dialogo se ha preservado en muchas culturas “primitivas”, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo los principios y la practica del dialogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporáneo. (Dialogo difiere de “Discusión”, que tiene las mismas raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo).

La disciplina del dialogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se lo detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad vital del aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Si la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnología”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por “disciplina” no aludo a un “orden impuesto” o un “medio de castigo”, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la practica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución del piano la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un “don” innato, pero con la practica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas: nunca se puede decir: “somos una organización inteligente”. Así como nadie puede decir: “soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, mas comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre esta practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

No es novedad que las organizaciones no puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de administración, tales como la contabilidad, existen desde hace tiempo. Pero las “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen mas a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas   tradicionales. Más aun, aunque la contabilidad es buena para “contar el puntaje”, nunca hemos abordado las tareas más sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovación y la creatividad, de modelar la estrategia y diseñar políticas y estructuras mediante la asimilación de disciplinas nuevas. Por ello grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres.

Practicar una disciplina es diferente a emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores practicas” de las llamadas empresas lideres. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás. No creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra “gran persona”.

Cuando las 5 tecnologías convergieron para crear el DC-3, nació la gran Industria de las Líneas Aéreas comerciales. Pero el DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Análogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje haya confluido, no crearan la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.


Peter Senge
La Quinta Disciplina

viernes, 18 de febrero de 2011

El Gerente Moderno y la Creatividad


El Gerente actual para tomar, decisiones debe buscar alternativas y oportunidades; así como capacidad para solucionar problemas, como consecuencia de un encuentro de ideas novedosas.

La Gerencia debe ser creativa para poder innovar constantemente en los productos y en los servicios, además de los sistemas, estructuras físicas, estructuras funcionales, estructuras orgánicas  y/o en los métodos de dirección.

Las Organizaciones para tener vida propia dependen de la creativa de sus Gerentes para crear ideas funcionales en todos los aspectos y áreas de esa Organización.

Un Gerente debe estar en la búsqueda constante de cómo aplicar  nuevos métodos y de adaptarlos y mejorarlos en función de los intereses de la empresa.


El Gerente tiene que estar atento de la actualidad global en temas de Gerencia, para desvincularse del pasado  y adaptarse a lo nuevo. La creatividad pasa a ser una aptitud normal para la cual el Gerente debe estar capacitado para crear cada día algo nuevo, o a combinar elementos para crear un modelo, sistema o proceso diferente.

La Gestión Gerencial, continuamente esta procesando problemas para solucionarlos, esta tomando decisiones, planificando estrategias, mejorando los procesos y un sin fin de actividades que mantienen bajo presión a la Gerencia.


Las Organizaciones deben ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias y modificarse a si misma para evitar el riesgo de desaparecer. En contraposición el Gerente debe ser capaz de sacar a la empresa adelante, generando ideas nuevas, diferentes y/u originales de manera creativa, buscar nuevos enfoques de gestión empresarial que permitan construir y aprovechar las oportunidades para progresar.

miércoles, 16 de febrero de 2011

Diagnóstico de Empresas


Para la Gerencia de toda empresa es necesario conocer las debilidades y fortalezas, conque  se cuenta en un momento determinado, la herramienta para realizar este análisis empresarial es a través de un Diagnóstico de Empresas, esto permite un estudio para detectar las fallas y poder corregirlas. El Diagnóstico de Empresas nos muestra los aspectos financieros, económicos, estructurales y procesos, así como los recursos humanos, para proceder a revisarlos muy profundamente. Con el análisis del Diagnóstico, se suministra a la Gerencia las conclusiones puntuales para la corrección de las fallas detectadas.

Una vez efectuado el diagnóstico, se recibe la información sobre los puntos débiles y en cuánto a los procesos que necesitan mayor atención de corrección. Este análisis se efectúa de acuerdo a las prioridades  establecidas y de acuerdo al programa de revisión, que cubrirá todos los niveles de la Organización, desde la Alta Gerencia hasta los departamentos y unidades mas pequeñas.

Los pasos para realizar un Diagnóstico de Empresas se nombran a continuación:

Objetivos del diagnóstico
Que se quiere con el diagnóstico
Donde ubicar la información
Evaluación
Conclusiones
Recomendaciones
Responsable

El Diagnóstico de Empresas debe cumplir con los siguientes objetivos:

Definir e identificar los problemas de la empresa.
Priorizar las soluciones de acuerdo a su importancia y magnitud.
Desarrollar  y adoptar las soluciones de acuerdo a un plan definido.

El responsable del Diagnóstico de Empresas, debe hacer ver a la alta Gerencia la importancia del análisis realizado con sus soluciones como una inversión y no como gastos.

martes, 15 de febrero de 2011

Las Organizaciones.


Organización es un sistema coordinado de actividades, dirigidas por personas, que requieren cooperación entre si para poder funcionar y llegar a la meta establecida.

Las Organizaciones existen cuando las personas que las conforman son capaces de comunicarse e interactuar para lograr objetivos en comunes.

Para lograr la coordinación entre las personas en sus actividades laborales deben estar dispuestos a mantener un comportamiento dirigido a beneficiar la organización.

Los individuos al pasar el tiempo tienden a cambiar su comportamiento de contribución con la Organización, debido al sistema de remuneraciones o recompensas que la Organización le da a sus colaboradores. Debido a la complejidad que los trabajadores presentan en sus necesidades, la Gerencia debe saber como cubrir estas necesidades como: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas y otras.

De acuerdo a las necesidades humanas las organizaciones deben contribuir a que sus trabajadores alcancen sus objetivos personales, que de estar solos, no lograrían alcanzarlo. Sin importar las habilidades y capacidades que tengan las personas, los objetivos individuales, generalmente no se consiguen por la falta de comunicación entre los miembros de las organizaciones.

lunes, 14 de febrero de 2011

El Talento Humano en las Organizaciones

El Talento Humano esta conformado por personas que la mayor parte de sus vidas se la dedica a las Organizaciones en las cuales se desempeñan. Estas Organizaciones no pueden procesar sus productos y/o servicios sin la colaboración del Talento Humano. Sin importar el tipo de Organización o su razón social, requieren de las personas para llegar a las metas que se han establecido, por consiguiente, las Organizaciones y las personas dependen entre si para poder subsistir, se crea entonces un sistema, que va a variar de Organización en Organización y del Talento Humano que la integre.

En la actualidad las personas son vistas como socios o colaboradores de las Organizaciones, con la visión y la misión llevarlas al éxito y a la excelencia. La reciprocidad entre el Talento Humano y la Organización se logra con incentivos económicos, independencia en sus labores y en ser personas activas en las decisiones que puedan asumir frente a las actividades que desarrollan. Igualmente dependiendo del paquete socioeconómico que beneficia al personal, estos tendrán una mayor identificación con la empresa y su clima organizacional.

La interrelación entre Organización y el  Talento Humano es vista como un sistema que permite afrontar de manera contingencial las distintas situaciones por las que atravesará la Organización. Desde esta perspectiva se pueden distinguir los factores ambientales internos y externos de manera integral y los procesos que la conforman.

El sistema integral del Talento Humano esta conformado de la siguiente forma:
- Comportamiento social, desde la óptica del comportamiento organizacional, se toma el nivel social como punto de análisis.
- Comportamiento organizacional; desde la óptica del comportamiento individual, esta visualiza la organización como un todo que interactúa con el ambiente.
- Comportamiento individual; desde la óptica de la naturaleza humana, se contextualiza la motivación humana, el aprendizaje y el comportamiento humano.

Los niveles nombrados, en ocasiones se superponen, debido que hay aspectos que son comunes a todos.  La interacción entre Organización y Talento Humano, adquiere amplitud y dinamismo.

Las Organizaciones con visión futurista tienen un concepto de tratar al Talento Humano de forma abierta y comprensiva, que permite el desarrollo profesional y el crecimiento personal de cada uno de sus colaboradores.

Otra característica preponderante de las Organizaciones modernas, es la manera de enfrentar los grandes cambios y transformaciones, económicas, sociales, tecnológicas, culturales, etc, por las que atraviesa el mundo, que cada vez son mas rápidos e imprevisibles, así como adaptan estas transformaciones a su estructura organizacional.

sábado, 12 de febrero de 2011

Comportamiento Gerencial

Para lograr ser Director, Gerente o Supervisor, no es suficiente el tener conocimientos del área, preparación administrativa, experiencia o años en la Organización; es necesario comportarse como un Gerente, ser Gerente, parecer Gerente, tener actitud y aptitud de Gerente.

De acuerdo a la cultura de cada región del mundo globalizado se puede sintetizar cuatro tipos de comportamiento:


Dominante
Influyente
Estable
Escrupuloso


Dominante: No acepta presión, exigencias u órdenes; es activo y se automotiva; responde a las responsabilidades; es un líder.
Influyente: Abierto, crédulo, simpático, conversador, honesto; responde a la motivación; es líder.
Estable: Apacible, sereno, aceptación aparente, le cuesta creer, responde a la presión; es Gerente.
Escrupuloso: Puntual, exigente, organizado y respetuoso, responde a la corrección; es Gerente.
Relación entre el Comportamiento Gerencial Ideal

- Un líder no tiene necesariamente que ser un Gerente.
- Un Gerente debe tener capacidad de liderazgo.
- Un líder, busca problemas; un Gerente los soluciona.
- La palabra mágica en la boca de un Gerente es soluciones.

viernes, 11 de febrero de 2011

E-learnin para Gerentes Modernos


La capacitación es un requerimiento que los Gerentes modernos deben practicar constantemente para estar al día con las innovaciones y la tecnología.

Debido al arduo trabajado y del quehacer diario, la utilización de la Internet es una buena opción como herramienta que nos permita actualizarnos en los avances tecnológicos.

Con la Internet y la educación a distancia facilitamos la especialización en cualquier área de de las ciencias, la tecnología  presenta diferentes opciones para compartir información.

El e-learning es la forma de educación a distancia que se brinda a través de Internet.

El e-learning proporciona información de texto, multimedia, video o audio a través de un sitio Web. El soporte de parte de los instructores se da por medio de correo electrónico, chats de texto y vos (ej.: ICQ, MSN Messenger o propios), foros de discusión o videoconferencias.

Las ventajas principales que este tipo de educación es la reducción de costos, llega a mayor número de participantes y la flexibilidad de horarios, que permite al estudiante adaptar y administrar su tiempo.

Universidades, Institutos técnicos, asociaciones y grupos de asesores y consultorías, ofrecen gran cantidad de cursos libres y Masters, algunos avalados por instituciones universitarias y contando con múltiple titulación.

Los programas educativos tienen muchas presentaciones y estilos, es necesario antes de inscribirse en algún programa de educación a distancia, chequear las herramientas que utilizan para la instrucción virtual. Ver las formas de soporte técnico y administrativo. Ver los sitios Web nos ayudará a observar la calidad y rapidez de los cursos. Entre los requisitos exigidos por las instituciones de e-learning esta el de llenar una planilla de matriculación, presentar un título para el Master en caso que aplique y efectuar el pago.

Este estilo de enseñanza permite que más personas y sobre todo los Gerentes sigan capacitándose.

Cuando los Gerentes y el personal en general tienen el interés de prepararse y actualizar sus conocimientos, contribuyen con el desarrollo de su futuro empresarial.

Educar no es dar carrera para vivir, sino templar el alma para las dificultades de la vida. Pitágoras

jueves, 10 de febrero de 2011

¿Puede un dado de seis caras dar más de 6 resultados? Soluciones que empeoran los resultados

Racionalmente la respuesta sería que no, pero la realidad puede sorprendernos.
Como continuación del post sobre “causas naturales y especiales” he buscado ejemplos para hacer más intuitivo uno de los grandes descubrimientos de Shewhart y Deming que hasta hoy permanece escondido en la gestión de decisiones de directivos y dirigentes.

Hay una serie de falsas creencias que nos impiden comprender la realidad, una de ellas es la creencia de que causas y efectos se producen de forma instantánea y podemos entender su relación. Pero la realidad no es así y ello nos hacer fallar en nuestras decisiones, una de las mayores causas de ineficiencia empresarial, económica y política.

En el mundo real una misma causa puede producir efectos diferentes en circunstancias diferentes pero aparentemente idénticas a nuestra percepción, sin que nosotros podamos saber porqué. Ello es debido a la interrelación sistémica cambiante entre todas las cosas y a la variabilidad que existe en todas las cosas del mundo “real”.

Schewhart y Deming descubrieron que cuando los resultados indeseados eran consecuencia de una causa conocida, la solución podía ser tan fácil como la eliminación de la causa raíz. Es lo mismo que decir que si un dado da muchas veces un mismo resultado indeseado significará que está mal equilibrado, tal vez no es un cubo perfecto, tal vez tiene una arista mal.  Basta con ajustarlo geométricamente asegurando un equilibrio perfecto.

Pero también descubrieron que cuando todas las causas conocidas, a las que llamaron especiales desaparecen, los resultados seguirán siendo cambiantes con una determinada variabilidad. La variabilidad natural del sistema. Es el caso de los dados una variabilidad aleatoria, solo el azar.

Descubrieron que cuando las únicas causas de variabilidad son las naturales propias del sistema, cualquier intento de obtener el resultado deseado, salvo cambiando el sistema, solo puede empeorar las cosas. 

Es lo que ocurre cuando reaccionamos precipitadamente ante un suceso no deseado, cuando reajustamos una máquina o una forma de hacer porque ha salido un resultado indeseado sin saber la causa. Cuando “reparamos” los efectos sin saber la causa que hay detrás.

En la vida real quienes toman decisiones no siempre saben si las variaciones en los resultados obtenidos son los naturales del sistema o por otras causas, con lo que una decisión irreflexiva de una solución rápida tiene el riesgo de empeorar las cosas. Bastaría con que se supiera que pueden darse ambos tipos de causas las naturales del sistema y las debidas a causas concretas. Esto mejoraría nuestra intuición.

Imaginemos que los resultados de los dados se producen al final de un proceso de gestión en el que se esperan cuatros (4) y se desconoce que el resultado es producto del azar (los dados suponen un sistema que da inevitablemente resultados al azar entre el 1 y el 6) .

 Cuando me sale un 1 pienso que el proceso tiene un desequilibrio de -3 con lo que manipulo el proceso (o el sistema de medida) para que los 1 se conviertan en 4. Es decir hago que los futuros resultados midan +3 unidades. El azar hace que el siguiente dado sea un 6, pero al haber manipulado el proceso en (+3) yo solo veré que me sale un 9.  Volveré a manipular el proceso con la convicción de que he errado y que ahora el desequilibrio es de +5 (9 obtenido – 4 objetivo), con lo que haré que los futuros resultados midan -5 unidades. El siguiente dado me sale un 2, pero como que he retocado el proceso corrigiéndolo en (-5) veré que me sale un -3.

Así sucesivamnete puedo conseguir que los dados me den resultados con una variabilidad tanto más alta como veces esté yo manipulando el proceso.

Luego, sí, los dados pueden dar más de 6 y menos de 1.

martes, 8 de febrero de 2011

Guía para realizar un Plan para un Negocio

Para elaborar un Plan de Negocios, lo primero es sentarse, agarrar papel y lápiz; es necesario centrarse en lo que se quiere hacer y ver hacia donde se quiere llegar para dar los primeros pasos, evitándose el realizar pasos en falso, sabiendo hacía donde se quiere ir, sabremos como llegar.

La creatividad aplicada a tu plan de negocios es lo que le dará vida a tu futura empresa. De esta forma valoras el resultado final y lo aprendido en el camino de la creación.

Los pasos primordiales a modo de recomendaciones, son las siguientes:

1- Especificar la necesidad que requiere el mercado  ha incursionar.
2- Tendencias del mercado a través de un estudio.
3- Visión y misión de tu empresa y los objetivos que esperas alcanzar.
4- Establecer los recursos que se requieren, financieros, monetarios y humanos.
5- Establecer alianzas para cumplir con los objetivos deseados.
6- Tener conocimientos como será la clientela, las ventas como se cerrarán, la producción, ventas, canales de distribución y todo lo concerniente a las transacciones entre clientes y empresa.
7- Ubicar la competencia actual y la futura.
8- De donde saldrá el capital y cuánto generará de retorno para tus futuros inversionistas.

Es importante tener en cuenta que todo negocio debe estar acorde a una oportunidad, esto se visualiza, cuando se logra conectar una necesidad con una solución y la satisfacción cubierta. Por lo tanto se requiere explicar con claridad cómo el producto puede responder a la necesidad del mercado, asimismo es bueno resaltar las ventajas o desventajas respecto a la competencia. También hay que tener en consideración que el cambio es una constante en el mercado y tenemos que estar pendiente ante los vaivenes que da la industria global para poder adaptarnos a estos cambios.

Teniendo en cuenta estas recomendaciones, podemos tener un 80% del negocio asegurado en tener éxito, sin embargo, la constancia, la perseverancia y el deseo de triunfar son los alicientes más importantes para lograr el éxito.

lunes, 7 de febrero de 2011

Informes de lo que pasa hoy: lo que Deming nos decía ayer

Haremos una reflexión analizando lo qué decía W. Edwards Deming ya en 1982 en su libro “Out of the Crisis” y comparándolo con dos informes recientes: “Capitalizing on Complexity“, estudio realizado por IBM en 2010, donde expone las conclusiones de 1541 CEOs a nivel mundial; y el informe publicado en enero de 2011 por la” Comisión Nacional de EEUU encargada de estudiar las causas de la crisis” “Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States“.
I.- Las enfermedades y obstáculos de las empresas occidentales, por Deming en “Out of the Crisis”, capítulo 3, con un resumen de sus principales propuestas relacionadas:
Enfermedades:
1.- Énfasis en las ganancias a corto plazo. Propone focalizarse en el largo plazo y que el presente no nos hipoteque el futuro. Lo que puede ser bueno para hoy puede tener consecuencias desastrosas en el largo plazo.
2.- Ver la empresa solo a través del balance y la cuenta de pérdidas y ganancias. Propone utilizar varias perspectivas (Sistémica, Experimentación creativa, Ánálisis de las causas y la perspectiva humana), en lo que él denominó “Sistema de Conocimiento Profundo” SoPK.
2.- Políticas irreflexivas de reducción de costes, incluidos los necesarios. Propone focalizar los esfuerzos en mejorar continuamente, ya que ello comportará más ingresos y una reducción de costes.
3.- Evaluación por rendimiento o revisión anual de resultados de empleados y departamentos. Propone un nuevo modelo de liderazgo, que genere colaboración, mire a largo plazo y sea transparente.
4.- Excesiva movilidad de los altos ejecutivos. Propone tener a sucesores preparándose en la misma empresa durante varios años.
5.- Falta de constancia en mejorar la calidad como filosofía competitiva. Propone un sistema de relación con el clientes desde las primeras fases, considerándolo como el eslabón más importante del sistema organizativo, poniendo la calidad por encima de todo, así como un liderazgo transformador que genere conocimiento a través de la permanente observación de la organización y su entorno con sus cuatro perspectivas y una permanente experimentación.
Obstáculos:
1.- Conformarse con soluciones fáciles, aunque ineficaces, el “instant pudding”. Propone una filosofía de mejora permanente y constante.
2.- Suponer que la técnología es la solución a todos los problemas. A veces pueden incluso facilitar hacer las cosas mal con eficacia.
3.- Pensar que los problemas recaen por entero en los empleados. El 95 % de los problemas recaen en el propio sistema y éste solo lo puede mejorar la dirección.
4.- Creed que cumplir con las especificaciones es suficiente. Las especificaciones nunca definen más allá de un compromiso contractual, no el punto óptimo de trabajo.
II. Estudio “Capitalizing on Complexity“, publicado por IBM en 2010:
Conclusiones:
1.- El 79 % de los CEOs considera que hay un incremento de la complejidad.
2.- El 30 % de los directivos reconocen no estar preparados.
3.- Consideran que las empresas que han tenido más éxito son las que han creado nuevos sistemas de relación con sus clientes, integrándolos en los procesos previos.
Propuestas:
1.- Reinventar un nuevo modelo de relación con el cliente. (Deming lo propuso)
2.- Fomentar un liderazgo creativo. (Deming lo propuso)
3.- Desarrollar una destreza operativa con una cultura de experimentación. (Deming lo propuso)
III. Conclusiones de la Comisión Nacional de EEUU encargada de estudiar las causas de la crisis “Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States“, publicado en 2011:
Principales y dramáticas conclusiones:
1.- La crisis era evitable.
2.- Un colapso de los niveles de ética y sentido de la responsabilidad, con importantes consecuencias sistémicas.
3.- Errores muy significativos en “el buen gobierno” (govenanza) de grandes corporaciones empresariales.
4.- Los sistemas de incentivos para altos ejecutivos y empleados premiaban exageradamente los resultados a muy corto plazo.
5.- Falta de transparencia
6.- Poca preparación del gobierno y decisiones erróneas.
7.- La agencias de calificación de créditos fracasaron estrepitósamente en su misión de dar una información de calidad.
8.- Múltiples fallos en la regulación y control de los mercados.
Un análisis de lo que antecede, del estudio de los 14 Principios para la Transformación del Management y el sistema SoPK (sistema del conocimiento profundo con sus cuatro perspectivas) de Deming nos indica que ya disponíamos de la ciencia que nos hubiera podido evitar caer en la situación en que estamos. Ni el informe de IBM, ni el de la Comisión Americana aportan nada que no hubiera anticipado un visionario contra-intuitivo como Deming. Pero tal como el dijo, se tradarían décadas en entenderlo. ¿Ha llegado ya el momento?


http://jordicabre1.wordpress.com/2011/02/06/informes-de-lo-que-pasa-hoy-lo-que-deming-nos-decia-ayer/ 

sábado, 5 de febrero de 2011

Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio”; Polaroid tenía fotografía instantánea; Ford tenía transporte público para las masas; Apple tenía informática para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente entorno a una identidad y a una aspiración en común.



Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporalmente. Pero, daba la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no solo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “Recetario”, sino un conjunto de principios y practicas rectoras.


La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.






Peter Senge


La Quinta Disciplina

viernes, 4 de febrero de 2011

La Evaluación del Desempeño en las Organizaciones

Las Organizaciones modernas requieren estar preparadas para enfrentar los constantes y dinámicos cambios en los procesos de modernización y ante esta necesidad es evidente que el personal que conforma el Talento Humano este motivado para garantizar la productividad y eficiencia para ser competitivos ante las demás empresas.

Para lograr la motivación del Talento Humano es recomendado que se aplique una adecuada evaluación del desempeño de los trabajadores que conforman la Organización. De este modo la Gerencia pude modificar y/o aplicar nuevas políticas para buscar resultados máximos en la productividad.

Ya los trabajadores son los que integran y dan vida a las Organizaciones, entonces es necesario atender a los mismos, ya que su conducta refleja el Clima Organizacional en su totalidad. Las actitudes, la satisfacción y el liderazgo influyen directamente en la Gestión de la Gerencia y por consiguiente la Evaluación del Desempeño debe basarse en una metodología objetiva que logre el cometido de motivar al personal.

La evaluación del desempeño de los trabajadores debe basarse en los siguientes principios:

Independencia en las funciones,
Participación en la planificación,
Comunicación,
Libertad de creatividad,
Calidad de las condiciones de trabajo.

Dentro de las funciones de la Gerencia se debe tomar en cuenta la planificación, la organización, coordinación, dirección, control, manejo de conflictos.

El desempeño de cada trabajador es el logro establecido con anterioridad que  debe alcanzar durante un periodo específico y dentro de una unidad administrativa especifica. Estas actividades asignadas deben corresponder con las funciones del departamento donde labora el empleado y ser clara y precisa para evitar actividades fuera de la realidad que se espera evaluar.

jueves, 3 de febrero de 2011

Modelos Mentales

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compañera con elegancia, y nos decimos: “Ella es típica de un club campestre”. Si vistiera con desaliño, diríamos: “no le importa lo que piensan los demás”. Los modelos mentales de conducta empresarial, también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflictos con poderosos y tácitos modelos mentales.


Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llego a reparar la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. /a principios de los 70 Shell era la mas débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la mas fuerte). El retirado Arie de Geus, ex coordinador de planificación del grupo Shell, declara que la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del “aprendizaje institucional, que es, el proceso mediante el cual los equipos de Management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional”.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

La Quinta Disciplina
Peter Senge

miércoles, 2 de febrero de 2011

La Reingenieria y la Gerencia Moderna

Las condiciones que deben formar parte de reingeniería para lograr los objetivos son los siguientes:

1) Habilidades para orientar el proceso de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. 

2) Coordinación entre las distintas unidades para lograr el cambio en las etapas que se vean afectadas de la empresa. 

3) Habilidades para evaluar, planear e implementar el cambio. 

4) Habilidades para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

5) Habilidades para visualizar y simular los cambios propuestos. 

6) Habilidades para utilizar estos modelos sobre una base continua. 

7) Habilidades para cohesionar todas los parámetros administrativos de la compañía.

Es de resaltar que hay ciertas tendencias a dejar de lado la reingenieria pero se coloca en este post por ser una herramienta que los Gerentes deben conocer y aplicar si lo consideran beneficioso en sus Organizaciones.

"El que lo intenta puede fracasar, el que no lo intenta ya fracasó" W. CHURCHIL

El proceso de decisión

El proceso de decisión

El proceso de decidir consiste en que, existiendo varias posibilidades -que se expresan en un conjunto de alternativas-, se toma una de ellas para realizar la acción, o bien no realizarla, porque no necesariamente una decisión se traduce en acción, ya que la alternativa puede ser la de hacer algo o no hacerlo.
Los tipos más comunes de decisión son:
i) Estratégicas y tácticas.
ii) En relación al grado de certidumbre.
iii) Individuales y colectivas.
iv) Todas las relacionadas con las funciones específicas de una empresa, por ejemplo, producción, ventas, finanzas, seguridad, personal, control, etc.
Bases para tomar decisiones
Las bases más importantes señaladas por George Terry son:
i) La intiución.
ii) Los hechos.
iii) La experiencia.
iv) La autoridad.
Fases del proceso de decisión
Son las siguientes:
i) Definición del problema.
ii) Análisis del problema.
iii) Búsqueda de soluciones alternativas.
iv) La decisión dentro de la mejor alternativa.
v) Convertir la decisión en acción efectiva.

Fuente: Melinkoff, R. (1983). Los Procesos Administrativos.Caracas, Contexto/Editores. 

martes, 1 de febrero de 2011

Dominio Personal

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarería o el tejido, pero no “ejerce dominación” sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.



El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.


Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. “las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios. Dice Bill O’Brien, da Hanover Insurance. “Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran solo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estimulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu”.


Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos que quieren de la vida, la mayoría hablan primero de aquello que querrían quitarse de encima: “Ojala mi suegra se mudara a otra parte”, “ojala se me fuera esta molestia de la espalda”. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.


Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.




Peter Senge
La Quinta Disciplina

Conceptos Basicos de la Gerencia en las Organizaciones

Gerencia

Es el proceso de todos los recursos de una organización dirigidos para que a través de los distintos procedimientos de: planificación, organización, dirección y control se llegue a los objetivos planificados.

Gerencia de los Procesos

La gerencia de los procesos, atiende el control del quehacer diario del trabajo. Su propósito es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización.

Gerencia de Producción

Es el desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes para la dirección y toma de decisiones, eficaces y eficientes en una Organización  para el logro de los objetivos, establecidos en la planificación para lograr la excelencia en la producción  de bienes o servicios y la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Empresa Competitiva

Una empresa es competitiva, cuando todos sus componentes están diseñados para producir,  mercadear y distribuir sus productos en condiciones que permitan mejorar los precios y la calidad de sus contrarios y para colocarse en el mercado por sobre su competencia. 


Nota: las personas tienden a no definir correctamente los conceptos y usualmente utilizan indistintamente los términos procesos, tareas, pasos para describir lo mismo.

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Imagen extraída de Linkedin